PARA QUE UNA EMPRESA FUNCIONE ES
FUNDAMENTAL
QUE LOS DIRECTIVOS Y DEMAS EJECUTIVOS
DE LA MISMA
SEAN LIDERES Y ESTEN AL TANTO DEL MANEJO
ADMNISTRATIVO
DE LA MISMA EN ESTE CURSO ENCONTRARAN
LAS NOCIONES
BASICAS DE O QUE ES Y PARA QUE SIRVE
LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS SALUDOS LES DEJO EN CALO
ALGO A ESTE CURSO NO LO HICE YO SIMPLMENTE
YO TAMBIEN FUI UN ESTUDIANTE DEL MISMO
Y COMPRATO CON USTEDES
LO QUE APRENDI
jueves, 4 de enero de 2007
BIBLIOGRAFIA
Bibliografía de Referencia:
A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.
· Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
· Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
· Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19
A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.
· Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
· Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
· Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19
TECNICAS DE CONTROL
Los administradores disponen de una serie de recursos para
controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran
plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita
en gran manera la comparación de lo realizado con relación a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos
de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean
frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas
encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría,
el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión
y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo
y la Investigación de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales
de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las
utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico
que muestra la relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente
los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer
los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen
constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los
costos variables guardan relación directa con el nivel de producción.
El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un año.
Se puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose
en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto
de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa
las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de
las abscisas o "X" refleja el ráfica de ráficam.
Los costos fijos se representan por la línea ráficamen (CF),
ya que se consideran constantes e independientes del ráfica
de ráficam.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia
de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan
las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio
potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas
potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00
dólares.
Sea CF los costos fijos de ráficame en el período,
CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos
de ráficament, ráficame, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las
siguientes fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:
SUSTITULLENDO VALORES OBTENEMOS:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos
de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no
ganar ni perder
Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de
la siguiente forma:
controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran
plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita
en gran manera la comparación de lo realizado con relación a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos
de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean
frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas
encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría,
el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión
y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo
y la Investigación de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales
de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las
utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico
que muestra la relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente
los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer
los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen
constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los
costos variables guardan relación directa con el nivel de producción.
El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un año.
Se puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose
en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto
de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa
las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de
las abscisas o "X" refleja el ráfica de ráficam.
Los costos fijos se representan por la línea ráficamen (CF),
ya que se consideran constantes e independientes del ráfica
de ráficam.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia
de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan
las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio
potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas
potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00
dólares.
Sea CF los costos fijos de ráficame en el período,
CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos
de ráficament, ráficame, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las
siguientes fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:
SUSTITULLENDO VALORES OBTENEMOS:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos
de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no
ganar ni perder
Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de
la siguiente forma:
TIPOS DE CONTROL
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes
tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos
y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes
de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad
y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción
se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos
financieros, son el tipo más común de control preventivo a
la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programación es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté
integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros,
y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar
dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después
de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control:
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son
cuatro: grupos interesados, la organización misma, los
grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y
procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores
que comparten los miembros de un grupo y mantienen
mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar
voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante
ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de
conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador
Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual
en la realización de su labor, basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.
tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos
y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes
de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad
y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción
se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos
financieros, son el tipo más común de control preventivo a
la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programación es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté
integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros,
y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar
dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después
de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control:
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son
cuatro: grupos interesados, la organización misma, los
grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y
procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores
que comparten los miembros de un grupo y mantienen
mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar
voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante
ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de
conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador
Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual
en la realización de su labor, basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.
PROCESO DE CONTROL
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios
de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que
para ejercer el proceso de control en una organización,
y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos:
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades
de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de
unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere
a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definición, normas
son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas
y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir
con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medición del desempeño basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un
proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria
sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos
y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización,
ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa:
el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como
las detalladas en este curso.
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios
de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que
para ejercer el proceso de control en una organización,
y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos:
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades
de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de
unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere
a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definición, normas
son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas
y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir
con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medición del desempeño basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un
proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria
sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos
y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización,
ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa:
el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como
las detalladas en este curso.
COMUNICACION
Stephen Robbins define el control como "un proceso
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el
control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El término
control tiene una connotación negativa para la mayoría
de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia:
El control es función de todos los administradores, desde
el Presidente de una compañía hasta los supervisores.
Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre
el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes.
Aunque el alcance del control varía de un administrador
a otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control
es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos
por los cuales es de suma trascendencia el control en una
empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a
cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través
de la cual se comprueban si los propósitos de la organización
son alcanzados de acuerdo a la planificación.
Áreas estratégicas de control:
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son
aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las
principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción,
finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas
y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR)
son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un
equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de
servicios.
Control Gerencial y Operativo:
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a
cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener
los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro
de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades
organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el
cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el
control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El término
control tiene una connotación negativa para la mayoría
de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia:
El control es función de todos los administradores, desde
el Presidente de una compañía hasta los supervisores.
Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre
el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes.
Aunque el alcance del control varía de un administrador
a otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control
es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos
por los cuales es de suma trascendencia el control en una
empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a
cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través
de la cual se comprueban si los propósitos de la organización
son alcanzados de acuerdo a la planificación.
Áreas estratégicas de control:
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son
aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las
principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción,
finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas
y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR)
son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un
equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de
servicios.
Control Gerencial y Operativo:
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a
cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener
los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro
de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades
organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el
cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
COMUNICACION
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un
sistema de transporte o una planta manufacturera, la
comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia
de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras
vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros
objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera
se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se
pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario
que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan
varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador
del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir
el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica
el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una
información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información
a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede transmitirse
de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un
mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un
mensaje, no únicamente oírlo.
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor
envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor
y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje
se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo
que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:
Barreras en la Comunicación:
Son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras Interpersonales:
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el
mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de
lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales:
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica
se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde
se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente
un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa,
donde se debe recordar que la autoridad es una
característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión
genera una barrera, y por último, la especialización es
otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
sistema de transporte o una planta manufacturera, la
comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia
de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras
vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros
objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera
se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se
pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario
que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan
varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador
del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir
el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica
el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una
información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información
a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede transmitirse
de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un
mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un
mensaje, no únicamente oírlo.
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor
envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor
y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje
se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo
que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:
Barreras en la Comunicación:
Son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras Interpersonales:
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el
mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de
lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales:
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica
se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde
se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente
un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa,
donde se debe recordar que la autoridad es una
característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión
genera una barrera, y por último, la especialización es
otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
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