PARA QUE UNA EMPRESA FUNCIONE ES
FUNDAMENTAL
QUE LOS DIRECTIVOS Y DEMAS EJECUTIVOS
DE LA MISMA
SEAN LIDERES Y ESTEN AL TANTO DEL MANEJO
ADMNISTRATIVO
DE LA MISMA EN ESTE CURSO ENCONTRARAN
LAS NOCIONES
BASICAS DE O QUE ES Y PARA QUE SIRVE
LA ADMINISTRACION
DE EMPRESAS SALUDOS LES DEJO EN CALO
ALGO A ESTE CURSO NO LO HICE YO SIMPLMENTE
YO TAMBIEN FUI UN ESTUDIANTE DEL MISMO
Y COMPRATO CON USTEDES
LO QUE APRENDI
jueves, 4 de enero de 2007
BIBLIOGRAFIA
Bibliografía de Referencia:
A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.
· Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
· Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
· Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19
A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.
· Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.
· Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.
· Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
· Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.
· Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.
· Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19
TECNICAS DE CONTROL
Los administradores disponen de una serie de recursos para
controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran
plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita
en gran manera la comparación de lo realizado con relación a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos
de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean
frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas
encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría,
el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión
y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo
y la Investigación de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales
de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las
utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico
que muestra la relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente
los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer
los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen
constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los
costos variables guardan relación directa con el nivel de producción.
El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un año.
Se puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose
en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto
de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa
las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de
las abscisas o "X" refleja el ráfica de ráficam.
Los costos fijos se representan por la línea ráficamen (CF),
ya que se consideran constantes e independientes del ráfica
de ráficam.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia
de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan
las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio
potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas
potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00
dólares.
Sea CF los costos fijos de ráficame en el período,
CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos
de ráficament, ráficame, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las
siguientes fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:
SUSTITULLENDO VALORES OBTENEMOS:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos
de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no
ganar ni perder
Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de
la siguiente forma:
controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
Las técnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran
plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita
en gran manera la comparación de lo realizado con relación a
lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos
de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
Las técnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean
frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas
encontramos los datos estadísticos, reportes o análisis
especiales, observación directa, programas de auditoría,
el punto de equilibrio, etc.
Técnicas modernas de control.
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión
y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo
y la Investigación de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales
de una empresa igualan los costos totales de la misma, es
decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este análisis permite a los administradores contar con datos
precisos, relacionados al total de costos fijos y variables más
convenientes para la organización, para maximizar las
utilidades a través de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a través de un gráfico
que muestra la relación de los beneficios con los diferentes
volúmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente
los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer
los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen
constantes, cualquiera que sea el volumen de producción. Los
costos variables guardan relación directa con el nivel de producción.
El período para realizar el análisis del punto de equilibrio debe ser
especificado, recomendándose trabajar con datos de un año.
Se puede determinar gráficamente y algebraicamente basándose
en datos de cualquier año.
Se presenta a manera de ilustración una gráfica con el punto
de equilibrio, en el cual la escala de ordenadas o "Y" representa
las unidades monetarias, en este caso dólares, y la escala de
las abscisas o "X" refleja el ráfica de ráficam.
Los costos fijos se representan por la línea ráficamen (CF),
ya que se consideran constantes e independientes del ráfica
de ráficam.
Los costos totales se representan por la línea CT, que inicia
de la intersección de CF. Las ventas en la línea V desde el
punto de origen o cero en la gráfica. El punto en que se cruzan
las líneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona
que resulta a la derecha de este punto refleja el beneficio
potencial y la que queda a la izquierda demuestra las pérdidas
potenciales.
A manera de ilustración, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00
dólares.
Sea CF los costos fijos de ráficame en el período,
CF= $3,000.00 dólares, en el que se incluyen costos
de ráficament, ráficame, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dólares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las
siguientes fórmulas:
Sustituyendo valores en la fórmula tenemos lo siguiente:
Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que se emplea la siguiente fórmula:
SUSTITULLENDO VALORES OBTENEMOS:
En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos
de $6,000 dólares en concepto de ventas, para no
ganar ni perder
Gráficamente, el Punto de Equilibrio se representaría de
la siguiente forma:
TIPOS DE CONTROL
Atendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes
tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos
y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes
de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad
y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción
se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos
financieros, son el tipo más común de control preventivo a
la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programación es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté
integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros,
y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar
dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después
de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control:
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son
cuatro: grupos interesados, la organización misma, los
grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y
procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores
que comparten los miembros de un grupo y mantienen
mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar
voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante
ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de
conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador
Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual
en la realización de su labor, basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.
tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos
y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorización o antes
de que este en marcha, con el propósito de determinar la veracidad
y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad
con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción
se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos
financieros, son el tipo más común de control preventivo a
la acción, porque la adquisición de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programación es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organización como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa
son responsables de asegurar que el control preventivo esté
integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros,
y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar
dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una información equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después
de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier
desviación del plan original, y los resultados se aplican a actividades
futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.
Fuentes de control:
Según Don Hellriegel, las fuentes de control básicas son
cuatro: grupos interesados, la organización misma, los
grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la empresa para que modifique
ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes,
proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y
procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, políticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores
que comparten los miembros de un grupo y mantienen
mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar
voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante
ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya
sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada
Ética Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un
profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos
detallados, habilidades específicas y actitudes y formas de
conducta básicas. No importa cual sea la profesión, Contador
Público, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual
en la realización de su labor, basándose en normas éticas y
morales de su respectiva profesión.
PROCESO DE CONTROL
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios
de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que
para ejercer el proceso de control en una organización,
y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos:
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades
de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de
unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere
a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definición, normas
son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas
y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir
con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medición del desempeño basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un
proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria
sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos
y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización,
ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa:
el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como
las detalladas en este curso.
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios
de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que
para ejercer el proceso de control en una organización,
y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
básicos que son:
1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;
2) medición del desempeño o resultado obtenido y
3) Ejecución de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos:
Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades
de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de
unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin
embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere
a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es
preciso establecer normas especiales. Por definición, normas
son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que
el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas
y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la
organización. Estas deben definirse en términos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.
Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con
más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir
con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos
que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medición del desempeño basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en
ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones
de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo
incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a través de los estándares y objetivos en el paso
anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un
proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden
a lo establecido, todo está bajo control.
3) Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria
sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos
y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas
correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades
de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
· Rediseñando los planes o modificando las metas.
· O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización,
ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
· También pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor selección y capacitación de los empleados.
· Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa:
el cesamiento del empleado.
· Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como
las detalladas en este curso.
COMUNICACION
Stephen Robbins define el control como "un proceso
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el
control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El término
control tiene una connotación negativa para la mayoría
de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia:
El control es función de todos los administradores, desde
el Presidente de una compañía hasta los supervisores.
Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre
el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes.
Aunque el alcance del control varía de un administrador
a otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control
es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos
por los cuales es de suma trascendencia el control en una
empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a
cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través
de la cual se comprueban si los propósitos de la organización
son alcanzados de acuerdo a la planificación.
Áreas estratégicas de control:
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son
aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las
principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción,
finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas
y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR)
son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un
equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de
servicios.
Control Gerencial y Operativo:
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a
cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener
los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro
de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades
organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el
cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviación
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el
control administrativo es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para
garantizar que conductas y desempeño se cumplan con
las reglas y procedimientos de una empresa. El término
control tiene una connotación negativa para la mayoría
de las personas, pues se le asocia con restricción,
imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Importancia:
El control es función de todos los administradores, desde
el Presidente de una compañía hasta los supervisores.
Algunos administradores, particularmente de niveles
inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre
el ejercicio del control recae por igual en todos los
administradores encargados de la ejecución de planes.
Aunque el alcance del control varía de un administrador
a otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control
es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier
nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos
por los cuales es de suma trascendencia el control en una
empresa:
· Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a
cualquier actividad administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través
de la cual se comprueban si los propósitos de la organización
son alcanzados de acuerdo a la planificación.
Áreas estratégicas de control:
El desempeño clave o las áreas claves de resultados son
aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa
logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las
principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas áreas básicas de resultados son áreas como producción,
finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas áreas
básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas
y sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR)
son interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un
equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en términos de las
respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de
servicios.
Control Gerencial y Operativo:
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compañía, ya que son éstos los que llevan a
cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener
los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro
de los objetivos de la organización.
Algunas características son:
· Focalizar la acción a los programas o las unidades
organizacionales.
· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisión en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el
cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad.
COMUNICACION
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un
sistema de transporte o una planta manufacturera, la
comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia
de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras
vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros
objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera
se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se
pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario
que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan
varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador
del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir
el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica
el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una
información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información
a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede transmitirse
de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un
mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un
mensaje, no únicamente oírlo.
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor
envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor
y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje
se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo
que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:
Barreras en la Comunicación:
Son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras Interpersonales:
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el
mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de
lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales:
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica
se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde
se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente
un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa,
donde se debe recordar que la autoridad es una
característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión
genera una barrera, y por último, la especialización es
otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
sistema de transporte o una planta manufacturera, la
comunicación eficaz es esencial.
¿Qué es comunicación?
La comunicación se puede definir como la transferencia
de información y entendimiento entre personas por medio de
símbolos con significados.
La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras
vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros
objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera
se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se
pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
· Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.
· Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.
· Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
· Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
· Originar un clima de amplia participación.
· Controlar el desempeño de los miembros.
· Influir en la motivación de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicación.
Para llevar a cabo una comunicación eficaz, es necesario
que en el flujo de la transmisión de ideas, intervengan
varios elementos, los que se describen a continuación:
1. Emisor (codificador): fuente de información e iniciador
del proceso de comunicación. Es su responsabilidad elegir
el tipo de mensaje y canal más eficaces, tras de lo cual codifica
el mensaje. En una empresa será la persona que tiene una
información, necesidades o deseos y la intención de
comunicarlos a una o más personas.
La Codificación consiste en la traducción de información
a una serie de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede transmitirse
de una persona a otra por medio de representaciones o símbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificación es la interpretación y traducción de un
mensaje para que la información tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad
de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atención a un
mensaje, no únicamente oírlo.
3. Mensaje: es la información codificada que el transmisor
envía al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los
sentidos del receptor.
4. Canales: Es el medio de comunicación entre el transmisor
y el receptor, algo así como el aire es para las palabras y el
papel para las letras.
5. Retroalimentación: es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje
se recibió y comprendió.
6. Percepción: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo
que ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:
Barreras en la Comunicación:
Son las condiciones o factores que interfieren en la
transmisión efectiva de un mensaje, y entre ellas se
encuentran:
Barreras Interpersonales:
· La interpretación que realiza el receptor del mensaje.
· Defectos fisiológicos del emisor o receptor.
· Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
· Las condiciones medio-ambientales en que se da el
mensaje.
· El uso de la semántica, tales como diferencias de
lenguaje, palabras no adecuadas, información
insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales:
Cuando una empresa crece, su estructura orgánica
se amplía mucho, originando problemas en la
comunicación, con lo que se generan situaciones donde
se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente
un mensaje, y más si el mensaje ha sido transmitido en
forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa,
donde se debe recordar que la autoridad es una
característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión
genera una barrera, y por último, la especialización es
otra barrera que afecta la eficacia de la comunicación.
TOMA DE DECICIONES
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente.
Estas van desde la decisión elemental que un infante
toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua
caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que
se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones
en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante
en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa
"cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado
la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse
que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento
de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados,
toman más opciones por decisiones, porque una decisión
no se puede modificar, en otras palabras, significa
abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,
que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas.
Verbigracia, los administradores rara vez tienen que
preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan
con una escala salarial establecida para todos los puestos.
Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de
rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar
problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples.
En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la
libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción
para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las
decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que
la cubra una política o si resulta tan importante que merece
atención especial, deberá ser manejada como una decisión
no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de
una empresa, qué hacer con una línea de productos que no
tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones
con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente
toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa,
la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma
mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los
programas de desarrollo de administradores, y especialmente
los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma
de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles
a analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.
Estas van desde la decisión elemental que un infante
toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua
caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que
se toman al negociar acuerdos entre empresas.
La administración es el ejercicio y arte de tomar decisiones
en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto más importante
en la práctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisión es una resolución o determinación final.
También se ha definido la toma de decisiones como la
selección de un curso de acción entre dos o más alternativas.
El término decisión se deriva de decidere, que significa
"cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado
la decisión, requiere firmeza en su propósito, y debe recordarse
que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento
de la planificación y el resto de fases del proceso administrativo.
En administración, los gerentes e incluso los empleados,
toman más opciones por decisiones, porque una decisión
no se puede modificar, en otras palabras, significa
abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,
que posibilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o descartan alternativas.
Verbigracia, los administradores rara vez tienen que
preocuparse por el rango salarial de un trabajador recién
contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan
con una escala salarial establecida para todos los puestos.
Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de
rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar
problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples.
En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la
libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de acción
para decidir qué hacer. No obstante, el objetivo de las
decisiones estructuradas es liberar.
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situación no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que
la cubra una política o si resulta tan importante que merece
atención especial, deberá ser manejada como una decisión
no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de
una empresa, qué hacer con una línea de productos que no
tuvo el éxito esperado, cómo hacer para mejorar las relaciones
con la sociedad, etc., constituyen situaciones dónde el gerente
toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerárquico de la empresa,
la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma
mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los
programas de desarrollo de administradores, y especialmente
los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma
de decisiones no estructuradas, por regla general, enseñándoles
a analizar los problemas en forma sistemática y tomar
decisiones lógicas.
GERENCIA
¿Qué es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos
encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las
funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir
y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de
una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección
de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores,
etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e
importancia para el buen funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundación Pete Drucker en un documento señala los
siguientes principios esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos.
El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para
ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales,
actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes.
En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico
se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un
buen técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en
nuestras empresas.
2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser
capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición
que servirán de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y
propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la
cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios
para que todos los empleados de la empresa se involucren
positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir
que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales,
y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes
sólo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades
humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese,
el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una
permanencia duradera en el mercado.
El Gerente del Siglo XXI:
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la
incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización,
etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan
atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
· Estructuras organizacionales más ágiles.
· Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
· Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
· Madurez en el mercado.
· Diversificación de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del
Gerente del Siglo XXI:
1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir
a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y
convertirse en un líder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su
equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.
4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto
por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo,
tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar
(ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper
tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:
· La administración del personal basada en el castigo,
la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que
lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no
lo apoya.
· Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus
colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y
organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen
cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.
· Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando
de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo
urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da
tiempo a lo realmente importante.
Si buscamos en un diccionario de la lengua española, podemos
encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las
funciones básicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir
y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de
una organización. Además, debe recordarse que a la alta dirección
de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores,
etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e
importancia para el buen funcionamiento de la empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundación Pete Drucker en un documento señala los
siguientes principios esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres humanos.
El papel de quien lo ejerce es hacer que éstos trabajen juntos.
A este respecto debemos recordar que no todos traemos para
ser jefes, sino que depende de nuestros atributos personales,
actitudinales y sociales el desempeñarnos como buenos jefes.
En muchas ocasiones, por el buen desempeño de un técnico
se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un
buen técnico, y se gana un mal jefe", historia muy común en
nuestras empresas.
2. El management está inmerso en la cultura. Se necesita ser
capaz de identificar las partes de su propia historia y tradición
que servirán de ladrillos para construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y
propósitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la
cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios
para que todos los empleados de la empresa se involucren
positivamente en la búsqueda de la excelencia, debe hacérseles sentir
que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales,
y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes
sólo existen fuera de ella.
Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades
humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese,
el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una
permanencia duradera en el mercado.
El Gerente del Siglo XXI:
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la
incertidumbre del mañana, el ciberespacio, la globalización,
etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan
atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificación de la economía mundial, caracterizada por:
· Estructuras organizacionales más ágiles.
· Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
· Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
· Madurez en el mercado.
· Diversificación de productos.
El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del
Gerente del Siglo XXI:
1. Poseer los conocimientos y madurez académica para cumplir
a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conducción del equipo ejecutivo y
convertirse en un líder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carácter y autoridad con su
equipo, pero además, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.
4. Maximizar los valores éticos y morales, promover el respeto
por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo,
tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar
(ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper
tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:
· La administración del personal basada en el castigo,
la persecución, la intolerancia y el regaño constante, lo que
lo llevaría a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no
lo apoya.
· Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus
colaboradores de entusiasmo, enseñarles a planificar y
organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen
cada día deseosos de enfrentar los nuevos retos.
· Dedicar demasiado tiempo a pequeños detalles, desconfiando
de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo
urgente. La administración fracasa cuando lo urgente no da
tiempo a lo realmente importante.
LIDERAZGO
¿Qué es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead",
que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo
ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una
empresa. También, promueve los valores y actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren
drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los líderes son:
· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de
directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc.
· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros
de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones
más consistentes de la realidad actual. Los líderes son
considerados como entrenadores, guías o facilitadores,
y nunca moco un experto autoritario.
· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor
comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir
sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar
e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo
social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad
que da la organización social formal a los miembros para
tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posición de jefatura.
· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene
un administrador para premiar y motivar conductas individuales.
· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir
conductas o comportamientos disidentes de los miembros
de un grupo a la voluntad del líder.
· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de
certificados de grados, así como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir
en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un
doctor, un abogado, etc.
· Poder de información: manejo de datos e información
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una
situación determinada hacia un objetivo.
· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un
individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo,
el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios,
democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus
decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma
decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual
y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones,
que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el
fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico,
totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en
mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo,
ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de
decisiones de la empresa.
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead",
que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo
ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una
empresa. También, promueve los valores y actitudes
necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren
drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los líderes son:
· Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de
directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc.
· Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros
de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones
más consistentes de la realidad actual. Los líderes son
considerados como entrenadores, guías o facilitadores,
y nunca moco un experto autoritario.
· Mayordomos (Servidores): el líder como servidor
comienza con el sentimiento natural de que uno quiere
servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir
sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar
e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo
social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
· Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad
que da la organización social formal a los miembros para
tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una
posición de jefatura.
· Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene
un administrador para premiar y motivar conductas individuales.
· Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir
conductas o comportamientos disidentes de los miembros
de un grupo a la voluntad del líder.
· Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de
certificados de grados, así como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir
en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un
doctor, un abogado, etc.
· Poder de información: manejo de datos e información
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una
situación determinada hacia un objetivo.
· Poder de referencia: posición psicosocial que da a un
individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo,
el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios,
democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus
decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma
decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual
y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones,
que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el
fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico,
totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en
mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo,
ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de
decisiones de la empresa.
MOTIVACION
¿Qué es la motivación?
La palabra motivación proviene del latín "motus",
que significa movido, y "motio" que significa movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término
genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos
y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones
pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias.
Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de
adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa,
vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo
puede estar motivado por el deseo de obtener estatus
social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a
los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen
a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces,
son todas aquellas recompensas o incentivos que los
administradores brindan al empleado, a fin de que estos
se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación
y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se
refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene
de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto
que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea,
que la motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado.
Algunas teorías sobre la motivación.
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas
de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales
están clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables
para mantener el equilibrio orgánico en el individuo,
tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico,
y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer
a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo
que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres
humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto
grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia
del hombre a desarrollar sus propias potencialidades,
puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo
lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas
creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.
Teoría X y Y de la motivación.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y.
Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de
la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano
y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y
que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo
tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los
individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que
tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administración,
responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo
los administradores con relación a los demás. De lo anterior
se puede concluir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones
ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura
ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento
del ser humano
La palabra motivación proviene del latín "motus",
que significa movido, y "motio" que significa movimiento.
Según Harold Koontz, la motivación es un término
genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos
y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones
pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias.
Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de
adquirir bienes y/o servicios tales como vehículos, casa,
vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo
puede estar motivado por el deseo de obtener estatus
social, autorrealización, etc.
¿Qué son los motivadores?
Dentro del concepto de motivación tenemos también a
los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen
a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces,
son todas aquellas recompensas o incentivos que los
administradores brindan al empleado, a fin de que estos
se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
¿Motivación o satisfacción?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación
y satisfacción. Tal y como se señaló antes, el primero se
refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene
de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto
que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea,
que la motivación implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfacción es el resultado alcanzado.
Algunas teorías sobre la motivación.
Teoría de la Jerarquía de las Necesidades.
Esta teoría se enfoca en las necesidades internas
de las personas, creada por Abraham Maslow,
presenta cinco tipos de necesidades, las cuales
están clasificadas jerárquicamente, así:
1. Necesidades fisiológicas: son aquellas indispensables
para mantener el equilibrio orgánico en el individuo,
tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo físico como en lo psicológico,
y acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer
a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo
que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres
humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto
grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, así como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealización: constituye la tendencia
del hombre a desarrollar sus propias potencialidades,
puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo
lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas
creativas e innovadoras, superación académica y profesional, etc.
Teoría X y Y de la motivación.
Douglas McGregor fue quién dio origen a la Teoría X y Y.
Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de
la aturorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teoría X postula que los seres humanos sienten desgano
y apatía por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y
que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teoría Y sostiene que el trabajo es algo
tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los
individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que
tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administración,
responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo
los administradores con relación a los demás. De lo anterior
se puede concluir que:
a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.
b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.
c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones
ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administración dura
ni otra suave.
e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento
del ser humano
DIRECCION
¿De dónde proviene la palabra "Dirección"?
Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo
"dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo,
y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito
"raj", que indica "preeminencia".
¿Cuál es la definición de Dirección?.
La dirección es aquel elemento de la administración
en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado,
por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la Dirección?.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central",
de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle,
es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas
en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas
las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la estática administrativa se
ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central,
es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos,
que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Su importancia en razón de su carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento
de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos
que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que
tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían
ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas
"como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la
etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión),
explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad
de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente
reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad.
En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que también él mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que
la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa;
tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos
de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación,
la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente,
por muchas razones, considerarlo como separado
de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene
que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es
tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al
grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La
dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos
más una personalidad que despierte interés en otras personas.
Etimológicamente, la palabra "dirección", viene del verbo
"dirigere"; éste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo,
y "regere": regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito
"raj", que indica "preeminencia".
¿Cuál es la definición de Dirección?.
La dirección es aquel elemento de la administración
en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado,
por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
¿Cuál es la importancia de la Dirección?.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central",
de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los demás elementos.
En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle,
es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas
en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas
las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la estática administrativa se
ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central,
es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos,
que es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Su importancia en razón de su carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento
de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos
que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que
tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían
ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas
"como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la
etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión),
explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad
de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente
reparable.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad.
En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que también él mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que
la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa;
tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos
de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación,
la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente,
por muchas razones, considerarlo como separado
de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene
que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es
tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al
grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La
dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos
más una personalidad que despierte interés en otras personas.
INTEGRACION
Dentro de una empresa existen distintos tipos de
integración, tales como integración de recursos humanos,
integración de recursos materiales e integración de recursos
financieros. A continuación se tratará detenidamente cada
uno de estos ámbitos de la integración.
La integración de personal se define de manera alternativa
como administración de recursos humanos, que supone la
planeación del recurso humano, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo
y mantenimiento del factor humano.
La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar
el número de personas que se necesitan, así como las
habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto,
como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada
estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo
de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar
en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.
Selección, se refiere a la evaluación de capacidades,
experiencias y habilidades de un candidato, en relación
con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho
cargo. Se hace a través de entrevista, pruebas de inteligencia,
habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc.
Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato
para su incorporación a la empresa. El contrato puede ser por
un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo
definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es
limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa
por primera vez a la empresa, y la organización. Esta se realiza a
nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará
y puesto de trabajo.
Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño
del personal, con el propósito de encontrar áreas deficitarias
donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento
continuo de los trabajadores.
Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado
se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le
permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse
mecanismos y medios para que los empleados no se retiren
de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de
desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este
momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para
obtener recurso humano calificado lo componen la misma
competencia, instituciones de colocación, etc.
Integración de Recursos Materiales.
Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras,
la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas
dos actividades son complementarias, pues no puede existir
una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de
carácter industrial, comercial o de servicios.
Las compras son básicas para el progreso de toda empresa,
sea ésta pequeña, mediana o grande, comprador y vendedor
ponen especial interés en las negociaciones que realizan.
Las materias primas, mercancías y demás materiales deben
cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:
· Precio
· Calidad
· Cantidad
· Condiciones de entrega
· Condiciones de pago
· Servicio postventa
Definición de Compras:
1. "Comprar proviene del latín comparare, cotejar, y que
se traduce como adquirir algo por dinero".
2. "Adquisición, del latín adquisitio, -onis, acción de adquirir".
Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinónimo de
adquisición.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la función
responsable de efectuar todas las compras requeridas por
una empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan
para satisfacer una determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define así las compras: "la operación que
se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles,
a los distintos sectores de la empresa, los materiales
(materias primas y productos semiacabados, accesorios,
bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son necesarios
para alcanzar los objetivos que la administración de la misma
ha definido".
Importancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una
función vital para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo
será adquirir las materias primas y los artículos indispensables
para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de
productos terminados para su venta o brindar los servicios
adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios
para conseguirlo.
Integración de Recursos Financieros.
Mención especial merece la parte de la integración de recursos
financieros, los cuales son de vital importancia para el buen
funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos
propios o recursos externos. Entre los externos se pueden
mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta
aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a solicitar, destino
(capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc.
integración, tales como integración de recursos humanos,
integración de recursos materiales e integración de recursos
financieros. A continuación se tratará detenidamente cada
uno de estos ámbitos de la integración.
La integración de personal se define de manera alternativa
como administración de recursos humanos, que supone la
planeación del recurso humano, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo
y mantenimiento del factor humano.
La Planeación del Recurso Humano, se refiere en determinar
el número de personas que se necesitan, así como las
habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto,
como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada
estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo
de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar
en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.
Selección, se refiere a la evaluación de capacidades,
experiencias y habilidades de un candidato, en relación
con un puesto, para elegir al más apto a desempeñar dicho
cargo. Se hace a través de entrevista, pruebas de inteligencia,
habilidades y aptitudes, test psicológicos, etc.
Contratación, es cuando se ha seleccionado a un candidato
para su incorporación a la empresa. El contrato puede ser por
un tiempo indefinido, si la plaza así lo amerita, o por un tiempo
definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duración es
limitada, o una obra, etc.
Inducción, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa
por primera vez a la empresa, y la organización. Esta se realiza a
nivel de empresa en general, unidad orgánica en la que laborará
y puesto de trabajo.
Evaluación, se realiza periódicamente evaluando el desempeño
del personal, con el propósito de encontrar áreas deficitarias
donde los empleados necesiten mejorar ó como mejoramiento
continuo de los trabajadores.
Capacitación y desarrollo, con la cual se busca que el empleado
se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le
permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, acá debe determinarse
mecanismos y medios para que los empleados no se retiren
de la empresa, sino que vean en ésta una oportunidad de
desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este
momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para
obtener recurso humano calificado lo componen la misma
competencia, instituciones de colocación, etc.
Integración de Recursos Materiales.
Como ya se mencionó antes, esta es la actividad de compras,
la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas
dos actividades son complementarias, pues no puede existir
una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de
carácter industrial, comercial o de servicios.
Las compras son básicas para el progreso de toda empresa,
sea ésta pequeña, mediana o grande, comprador y vendedor
ponen especial interés en las negociaciones que realizan.
Las materias primas, mercancías y demás materiales deben
cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:
· Precio
· Calidad
· Cantidad
· Condiciones de entrega
· Condiciones de pago
· Servicio postventa
Definición de Compras:
1. "Comprar proviene del latín comparare, cotejar, y que
se traduce como adquirir algo por dinero".
2. "Adquisición, del latín adquisitio, -onis, acción de adquirir".
Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinónimo de
adquisición.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la función
responsable de efectuar todas las compras requeridas por
una empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan
para satisfacer una determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define así las compras: "la operación que
se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles,
a los distintos sectores de la empresa, los materiales
(materias primas y productos semiacabados, accesorios,
bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.) que son necesarios
para alcanzar los objetivos que la administración de la misma
ha definido".
Importancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una
función vital para el éxito de cualquier empresa, cuyo objetivo
será adquirir las materias primas y los artículos indispensables
para la fabricación de los bienes a que se dedica, o bien de
productos terminados para su venta o brindar los servicios
adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios
para conseguirlo.
Integración de Recursos Financieros.
Mención especial merece la parte de la integración de recursos
financieros, los cuales son de vital importancia para el buen
funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos
propios o recursos externos. Entre los externos se pueden
mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integración de estos recursos debe tomarse en cuenta
aspectos como: tasa de interés, plazo, monto a solicitar, destino
(capital de trabajo o capital de inversión), garantías, etc.
CULTURA ORGANIZATIVA
Puede definirse cultura como el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra
en todas las áreas de desarrollo de los seres humanos.
La cultura organizacional puede ser definida como los
patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran
dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los
gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias
y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como
normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la
cultura organizacional es el término valor, el cual se
convierte en una creencia permanente, o de muchos años,
que se sirve de guía a los trabajadores, tratando de alcanzar
los objetivos de la empresa.
A continuación se presenta una matriz comparativa entre
una empresa sin cultura organizacional definida y otra
con cultura establecida y clara.
Debemos comprender que la cultura es algo muy estable
en las empresa, y no se modifica fácilmente, puede llevar
varios años, puesto que conlleva a cambiar valores,
símbolos, conductas, etc.
No debe confundirse la cultura organizacional con el clima
organizacional, el cuál consiste en crear un ambiente de
trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre
funcionarios y empleados. Es el medio interno de una
empresa y su atmósfera psicológica particular, la cual
está íntimamente relacionada a la moral y a la satisfacción
de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser positivo o negativo, cálido o frío, favorable
o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que
diferencian unas empresas de otras, y que influyen
en el comportamiento de los individuos en la organización.
MANUALES ADMINISTRATIVOS
¿Qué es un Manual Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que sirven
como medios de comunicación y coordinación que permiten
registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización.
¿Cuáles son los objetivos de los manuales?
· Presentar una visión de conjunto de la organización.
· Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
· Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad
de los distintos niveles jerárquicos.
· Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al
personal.
· Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del
trabajo.
· Funcionar como medio de relación y coordinación con otras
organizaciones.
· Servir como vehículo de información a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes.
¿Cómo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
· De organización: dónde se especifican las diversas unidades
orgánicas que componen la empresa.
· De procedimientos: acá se establecen los principales
procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por
ejemplo, de contratación de personal, de compras, de pago
de sueldos, etc.
· De políticas: se determinan las políticas que guiarán el
accionar de la empresa.
· De Bienvenida: diseñado especialmente para los nuevos
empleados, en este manual se detallan los antecedentes
de la empresa, misión, visión, valores, etc.
Por su ámbito:
· Generales: que contienen información de la totalidad
de la organización.
· Específicos: que consignan información de un área
o específica.
¿Qué contiene un Manual de Descripción de Puestos?
Este es el manual que la mayoría de las personas conocemos,
y a continuación se presenta un breve modelo de
este tipo de manual:
ORGANIGRAMAS
Una de las herramientas más importantes al definir la estructura orgánica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica de confección del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines básicos de su diseño.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.
¿Qué es un organigrama?
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
¿Cuál es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los organigramas?
o Brindan una imagen formal de la organización.
o Son una fuente de consulta oficial.
o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.
o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.
¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?
1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
Presentación básica de un organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico
superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro
subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.
¿Qué es un organigrama?
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
¿Cuál es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los organigramas?
o Brindan una imagen formal de la organización.
o Son una fuente de consulta oficial.
o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.
o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.
¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?
1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
Presentación básica de un organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico
superior lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro
subordinados, a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.
ORGANIGRAMAS
Una de las herramientas más importantes al definir la
estructura orgánica de la empresa es el "organigrama",
pero desgraciadamente, una preocupación por la técnica
de confección del mismo puede hacer que se pierda de
vista los fines básicos de su diseño.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y
complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran
las unidades y relaciones funcionales. En un estado más complejo,
pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las
responsabilidades principales, los comités, e incluso las relaciones
de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas que
en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves
o segmentos de la organización.
¿Qué es un organigrama?
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una empresa o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen.
¿Cuál es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.
¿Cuál es la utilidad de los organigramas?
o Brindan una imagen formal de la organización.
o Son una fuente de consulta oficial.
o Facilitan el conocimiento de una empresa, así como de sus relaciones de jerarquía.
o Constituyen un elemento técnico valioso para hacer análisis organizacional.
¿Cuáles son los criterios para preparar
un organigrama?
1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones
e interrelaciones deben establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar
la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar
el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para
facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su
formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando
tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse
actualizados. Es recomendable que en el margen inferior
derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su
preparación, así como la fecha de autorización.
Presentación básica de un organigrama:
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerárquico superior
lo conforma la Gerencia General, y ésta tiene cuatro subordinados,
a saber: Producción, Mercadeo, Finanzas y Personal.
GENERALIDADES
Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las
jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona.
Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado
de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de
empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera
que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados;
en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión
en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la
organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administración:
a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario
seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera;
(jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y
los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para
obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona.
Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado
de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí,
trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que
deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas
con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de
empresas como en cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera
que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados;
en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión
en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la
organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administración:
a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario
seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera;
(jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y
los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
NUEVAS TECNICAS DE PLANIFICAION
Diagrama de análisis de proceso:
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto
o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán
a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.
Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación", "inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo:
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de
análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de carácter
administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del
flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector
de página y conector.
Los pronósticos:
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando
que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre
lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios
y observaciones.
Premisa es una proposición que contiene una descripción breve,
de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en
práctica una alternativa determinada.
Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos
es el de los Mínimos Cuadrados, por el cual la relación
media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente,
y se trata de conocer datos futuros basándose en los ya conocidos.
El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos)
que con relación a periodos anteriores se han venido presentando,
luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos
porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo
al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Método de Tendencias estudia la tendencias
que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando
dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido
en ese año.
Estos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser
encontrados en cualquier libro de estadística para ahondar con más
detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.
Es la representación gráfica de la trayectoria en la elaboración de un producto
o actividades, y en el cual se señalan todas las acciones que se llevarán
a cabo, mediante el uso de los símbolos correspondientes.
Se hace uso de simbología para mostrar acciones como "transporte", "operación", "inspección", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".
Diagrama de flujo:
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de
análisis de proceso, salvo que éste se refiere a acciones de carácter
administrativo, y utiliza símbolos tales como: inicio o finalización del
flujo, actividad, documento, decisión o alternativa, archivo, conector
de página y conector.
Los pronósticos:
Son conjeturas sobre una situación futura, considerando
que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinión sobre
lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios
y observaciones.
Premisa es una proposición que contiene una descripción breve,
de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en
práctica una alternativa determinada.
Uno de los métodos utilizados para realizar pronósticos
es el de los Mínimos Cuadrados, por el cual la relación
media entre dos o más variables es calculada cuantitativamente,
y se trata de conocer datos futuros basándose en los ya conocidos.
El Método Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos)
que con relación a periodos anteriores se han venido presentando,
luego se efectúa un promedio aritmético de los incrementos
porcentuales y el resultado final se aplica incrementándolo
al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Método de Tendencias estudia la tendencias
que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando
dentro del análisis el año de referencia y el resultado obtenido
en ese año.
Estos métodos que se acaban de mencionar, pueden ser
encontrados en cualquier libro de estadística para ahondar con más
detalles en el desarrollo de cada uno de éstos.
DIAGRAMA DE GANTT
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarrolló a inicios del siglo XX este método gráfico de planeación y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalización de las diversas actividades.
Llamado también cronograma de actividades o Calendarización, se trata de un gráfico de barras, dónde la longitud de cada barra representa la duración en días, semanas, meses o años de una actividad. La utilidad de éste gráfico radica en que señala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto número de actividades en base a la duración de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustración, a continuación se presenta el Gráfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realización de una investigación de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.
PROCESO DE PLANIFICACION
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber:
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas.
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.
La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:
a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
Planificación Táctica.
Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:
1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.
3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas.
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.
La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:
a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
Planificación Táctica.
Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:
1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son específicos.
3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos la misión de la empresa.
PLANIFICACION
¿Qué se entiende por Planificación?.
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
¿Cuál es la importancia de la Planificación?.
· Propicia el desarrollo de la empresa.
· Reduce al máximo los riesgos.
· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
¿Cómo se clasifica la Planificación?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
· Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
· Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
· Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
· Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
· Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
· Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
· Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
· Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
· Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
· Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
¿Cuál es la importancia de la Planificación?.
· Propicia el desarrollo de la empresa.
· Reduce al máximo los riesgos.
· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor José Antonio Fernández Arena afirmaba que "Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
¿Cómo se clasifica la Planificación?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
· Misión: es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misión de una universidad es la formación superior, enseñanza y la investigación.
· Visión: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dónde deseamos estar de aquí a cinco años. Por ejemplo, un Banco puede tener como visión "ser la empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa".
· Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las ventas del año 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un año), mediano plazo (de 1 a 3 años) y largo plazo (más de 3 años).
· Metas: los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses del año 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
· Políticas: son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
· Reglas: son normas precisas que regulan una situación en particular. Acá se exponen acciones u omisiones específicas, y no dan libertad de acción. Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
· Estrategias: la acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría se "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
· Programas: son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.
· Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operación (ventas, producción, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.).
· Procedimientos: son planes que señalan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
PREVICION
la Previsión:
"El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).
"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsión:
· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
· Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).
· Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
· Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.
"El análisis de la información relevante del presente y del pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de acción (planes) que posibiliten a la organización para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).
"Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de acción". (Henri Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad la única constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedió el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsión:
· Principio de consistencia de dirección: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una decisión, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solución resolver los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
· Principio de la Primacía: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).
· Principio de la transitividad: tiene relación con el principio anterior, ya que la previsión está inmersa en las demás etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
· Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las operaciones de la empresa.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa:
Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa:
Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases.
Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de integración, dirección y control.
Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relación que se tiene con las personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos.
La primera etapa:
Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa:
Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases.
Fase estática, compuesta por la previsión, planificación y la organización, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va a realizar? respectivamente.
La otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la organización, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones, y aquí se encuentran las fases de integración, dirección y control.
Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debido a la relación que se tiene con las personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica, existe gran actividad e interacción con otros seres humanos.
LA EMPRESA
¿Qué es una empresa?
Es una entidad económica de carácter pública o privada, que está integrada por recursos humanos, financieros, materiales y técnico-administrativos, se dedica a la producción de bienes y/o servicios para satisfacción de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
¿Cuál es la relación empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfacción, es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:
Dicha relación producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el éxito de la empresa.
¿Cuál es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ángulos para definir las finalidades de una empresa según la perspectiva de dueño, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
· Satisfacer a los clientes
· Obtener la máxima rentabilidad
· Obtener resultados a corto plazo
· Beneficiar a la comunidad
· Dar servicio a los clientes
· Beneficiar a los empleados
· Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayoría de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generación de excedentes que posibiliten su reproducción de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente iría al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinámico, se requiere de una interpretación dinámica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual está orientado a mantener y mejorar la empresa.
¿Cuáles son los recursos básicos de la empresa?
· Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.
· Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionará.
· Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento más importante dentro de la organización.
· Técnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de evaluación del desempeño, etc.
¿Cuáles son las funciones básicas de toda empresa?
· Recursos Humanos: dónde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa.
· Producción: dónde se lleva a cabo la transformación de los insumos en productos terminados, listos para ser consumidos.
· Mercadotecnia: dónde se lleva a cabo la función de promoción y ventas de los productos.
· Finanzas: dónde se lleva a cabo la obtención y administración de los recursos financieros de la empresa.
· Administración: dónde se llevan a cabo las funciones de previsión, planificación, organización, integración, dirección y control de todas las actividades generales de la empresa.
¿Cómo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificación de las empresas, entre las principales tenemos las siguientes:
Por su tamaño:
· Pequeña: cuenta con activos menores a $100,000.00 dólares, con menos de 20 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
· Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dólares, con menos de 100 empleados laborando y su producto solamente llega al ámbito nacional.
· Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dólares, tiene más de 100 empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad económica:
· Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques y canteras, etc.
· Industriales o fabriles: se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
· Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados, etc.
· Financieras: empresas del sistema financiero que efectúan prestamos a personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
· Empresas de Servicio: se dedican a la prestación de servicios no tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.
Por su constitución patrimonial.
· Públicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autónomas, Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
· Privadas: las que se dedican a la producción de bienes y/o servicios a la vez que buscan lucro, y su capital está formado por aportes de personas particulares.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)